چه چیزی واقعاً با فرد از سازمان خارج میشود؟
سه لایه دانش وجود دارد و فقط یکی از آنها معمولاً مستند است. لایهٔ اول، دانش رویهای: اینکه کار چگونه انجام میشود. این لایه در دستورالعملها نوشته میشود و کمترین آسیب را میبیند.
لایهٔ دوم، دانش زمینهای: اینکه چرا کار به این شکل انجام میشود. چرا این تأمینکننده انتخاب شد، چرا آن استثنا برای یک واحد پذیرفته شد، چرا فلان راهکار سه سال پیش رد شد. این لایه تقریباً هرگز نوشته نمیشود، چون در لحظهٔ شکلگیری برای حاضران بدیهی است.
لایهٔ سوم، دانش رابطهای: اینکه برای هر مسئله باید سراغ چه کسی رفت. این لایه با خروج فرد نهتنها از دست میرود، بلکه جایگزین آن پرهزینهتر است چون بازسازیاش زمان میبرد و از راه آزمون و خطا انجام میشود.
چرا فرایند تحویل و تحول این شکاف را پر نمیکند؟
تحویل و تحول با محدودیت زمانی و با فهرستی از موضوعات انجام میشود که فرد خروجی خودش تهیه کرده است. اما دانش زمینهای دقیقاً همان چیزی است که فرد فکر میکند نیازی به گفتن ندارد؛ برای او بدیهی است و بنابراین در فهرست نمیآید.
مشکل دوم این است که تحویل و تحول رویدادی است، نه فرایندی. سازمان یک بار در پایان، آن هم در دو هفته، تلاش میکند سه سال زمینه را منتقل کند. آنچه منتقل میشود فهرست وظایف است و آنچه نمیشود، استدلالهاست.
مشکل سوم، نبود گیرنده است. اگر جانشین هنوز استخدام نشده باشد — که حالت رایج است — تحویل به مدیر انجام میشود و مدیر آن را در قالبی نگه میدارد که سه ماه بعد قابل استفاده نیست.
چرا ثبت باید در لحظهٔ تولید انجام شود؟
دانش زمینهای فقط یک بار بهصراحت بیان میشود: در همان جلسهای که تصمیم گرفته میشود. آنجا کسی میپرسد «چرا گزینهٔ دوم را کنار گذاشتیم؟» و پاسخی داده میشود که هرگز جای دیگری تکرار نخواهد شد.
اگر آن لحظه ثبت نشود، بازسازیاش بعداً به مصاحبه با افرادی وابسته است که یا رفتهاند یا جزئیات را به یاد نمیآورند. حافظهٔ انسانی استدلال را با نتیجه جایگزین میکند: فرد به یاد میآورد که چه تصمیمی گرفته شد و روایت جدیدی برای چرایی آن میسازد.
بنابراین اقتصاد این مسئله روشن است: ثبت در لحظه تقریباً رایگان است اگر محصول جانبی برگزاری جلسه باشد، و بازسازی بعدی تقریباً همیشه گران و ناقص است. تفاوت این دو، تفاوت میان یک هزینهٔ نزدیک به صفر و یک هزینهٔ چندروزه بهازای هر پرسش است.
تمرکز ریسک دانش را چگونه میتوان دید؟
یک تمرین ساده: برای هر فرایند کلیدی بپرسید اگر یک نفر مشخص فردا در دسترس نباشد، چند روز طول میکشد تا کسی دیگر بتواند آن را ادامه دهد. عددی بالای دو هفته، تمرکز ریسک است و باید مثل هر ریسک عملیاتی دیگری ثبت و مدیریت شود.
نشانهٔ دوم، پرسشهایی است که همیشه به یک نفر ارجاع میشوند. اگر در سه ماه گذشته بیش از ده پرسش به یک فرد رسیده که هیچکس دیگری نمیتوانست پاسخشان را پیدا کند، آن فرد یک نقطهٔ تکی خرابی است، صرفنظر از سطح سازمانیاش.
نشانهٔ سوم، سکوت مستندات دربارهٔ استثناهاست. هر جا که رویهٔ رسمی با آنچه واقعاً انجام میشود فرق دارد، یک دانش نانوشته وجود دارد و صاحب آن یک نفر است.
سازمان از کجا باید شروع کند؟
نه از مستندسازی گسترده. مستندسازی بهعنوان پروژه تقریباً همیشه شکست میخورد چون کار اضافه است و اولین چیزی است که در فشار کنار گذاشته میشود. آنچه دوام میآورد، ثبتی است که خودبهخود از جریان کار بیرون میآید.
شروع درست، جلسههای تصمیمگیر همان فرایندهایی است که در تمرین بالا بیشترین تمرکز ریسک را نشان دادند. هدف اولیه هم انتقال کامل دانش نیست؛ این است که پرسش «چرا اینطور تصمیم گرفتیم» پاسخی داشته باشد که به فرد وابسته نباشد.
داناوی همین لایه را هدف گرفته است: استدلال، گزینههای رد شده و مستندات پشتیبان در جریان خود جلسه ثبت و به تصمیم گره میخورند، پس زمینه در پایگاه دانش سازمان میماند حتی وقتی افراد جابهجا میشوند. اما انتخاب اینکه از کدام فرایند شروع شود، تحلیل ریسک سازمان است نه خروجی ابزار.
